Лучшее – враг хорошего

6 историй о жадности, щедрости, новаторстве и других смертных грехах ИТ-директора

История первая. О слепом следовании трендам

Агрохолдинг А, с завистью посмотрел в сторону агрохолдинга В, в котором успешно применяются технологии mobile device management. Агрохолдингу А не повезло с этими самыми MDM по множеству причин: начиная с технической некомпетентности специалистов и заканчивая организационными проблемами, среди которых заявление руководителя подразделения об отказе использования личного смартфона под корпоративные приложения.
Не всегда то, что трендово – применимо. Особенно, если ИТ-департамент смотрит на западные тренды, в том числе на США. Насколько бы Запад не был образцовым примером, есть собственный ритм страны, который нужно уловить. Вспомните об услуге Apple Pay и Google Pay: оплата с помощью мобильных устройств в Украине появилась через пару лет после ее появления в США. Но сейчас внедрение и интеграция этой услуги у нас намного выше, чем в Америке. Почему? Банковская отрасль сильно регламентирует передвижение денег с пластиковых карт. Европа тоже отстает от Украины в банковской сфере управления пластиковыми картами с мобильных устройств. Приложения в Европе настолько ограничены и малофункциональны, что любое банковское приложение, которое есть в Украине поражает своей многофункциональностью и конкурентоспособностью. Не секрет, что украинские лидеры рынка сегодня могут заткнуть за пояс любой европейский банк.
Главный вывод из этой истории: то, что работает у них, не всегда работает у нас. Двигайтесь и развивайтесь в своем ритме.

История вторая. О работе с вендором напрямую

Одно из заблуждений, которое я встретил в заказчиках – желание работать с вендором напрямую. Несмотря на то, что в Украине собрались действительно классные команды вендоров и отличные специалисты, стоит помнить: вендор ограничен набором своих продуктов и услуг.
В пример, «вендорная» история 2018 года: одно из украинских финансовых учреждений решает построить ИТ-инфраструктуру. По определенному стечению обстоятельств, выбор падает на производителя Х. Вендор поработал со спецификацией, экономикой, предоставил оборудование на 100 000 денежных единиц, которые был готов инвестировать заказчик. Но продать оборудование мог только через партнера. Развязка истории началась с приходом партнера, которого мы условно назовем IT-Solutions. После исследования IT-Solutions оказалось, что предложенное заказчику оборудование выполнит только 45% функций, не покрыв остальной пул задач и проблем.
Почему подобрано это оборудование? Потому что у вендора было только одно ограничение: 100 000 денежных единиц. После длительной работы с заказчиком, череды переговоров и обоснований, бюджет проекта был увеличен в 3,5 раза. Сейчас мы успешно запускаем ИТ-инфраструктуру данного финансового учреждения.
Вывод: всегда можно поставить коробку. Но если компании необходимо комплексное решение без проблем в ближайшей перспективе, то коробочное решение – не то, что стоит выбирать. Вендор – это та сущность, которая должна заниматься технологиями. Интеграторы – команды, которые реализуют комплексные решения для вас. В штате интегратора прикладные специалисты, которые понимают: не все то, что задокументировано в Datasheet/Manual, работает как нужно. Интеграторы – прикладные специалисты, которые способны технически подсказать и порекомендовать как построить проект и реализовать задачу исходя из реальности.

История третья. О том, что не всегда хорошо быть новатором

За последние годы в Украине прошло несколько сильнейших финансовых колебаний. Периоды, когда валюта улетает настолько вверх, а экономическое состояние предприятий и отраслей падает настолько вниз, что последние не имеют возможности инвестировать в ИТ. Благодаря этому украинские организации смогли избежать некоторых технологически тупиковых инноваций. Из примеров – технология WiMAX, которая развивалась сумасшедшими темпами в 2004-м году. Те, кто «впрыгнул» в технологию WiMAX на начальных этапах, смогли стать свидетелем ее «смерти» с приходом 3G. С появлением 4G, о WiMAX никто даже не вспоминает. Таких примеров множество.
Вывод: не бегите впереди инноваций. Новаторство – это лотерея. Если вы сделаете ставку и технология «взлетит», то вы будете получать выгоду намного дольше, чем ваши последователи. Если же «не взлетит» – вы потеряете инвестиции.

История четвертая. О бюджете, который не резиновый

Есть две крайности: заказчики, которые стремятся сэкономить по-максимуму и заказчики, которые внедряют все самое дорогое.
Говоря об экономии, сразу хочется вспомнить о системах мониторинга. Отличие бесплатных программ от платных лишь в том, что мы «размазываем» инвестиции. Например, администратор А внедрил бесплатную систему мониторинга, забыв о политиках, правилах и документировании системы. Его приемник, администратор В снес систему, потому что не смог разобраться в настройках, созданных предшественником.
А если посмотреть на ситуацию в денежном ракурсе? Содержание бесплатных систем через 3-4 года доходит до стоимости внедрения платных систем на начальном этапе. При этом у платных систем есть два неоспоримых преимущества: техническая поддержка и наличие документации. Вам не нужно думать и пытаться разобраться какие там модули. Вы можете открыть 15 страницу технической документации и увидите, как все связано.
Вторая сторона медали – когда заказчики хотят самое дорогое. «Хотим самое дорогое», – сказала компания С и начала внедрять очень крутую и дорогостоящую технологию. Ее внедрение привело к остановке бизнеса.
Готовность к высокотехнологическим решениям значит, что у заказчика высокий уровень ИТ-зрелости. У него описаны бизнес-процессы и процессы ИТ, у него есть понимание о взаимосвязанности процессов, есть понимание зон ответственности в ИТ и смежных специальностях. У компании С этого не было.
Вывод: приобретение самого дорогого и самого дешевого – это, наверное лучше, но не всегда хорошо.

История пятая. Облачная и туманная

Известно, что правильно подобранные облачные технологии позволяют экономить на программном и аппаратном обеспечении, а также сокращают производственные расходы, гарантируя компании конкурентные преимущества. Но существует множество нюансов, о которых либо не договаривают, либо упускают из виду. Самый главный вопрос, который должен задать себе тот, кто принимает решение о переходе в облака: как будет выглядеть бизнес в процессе эволюции и насколько облачные технологии помогут достижению долгосрочных целей развития?

Компания А начала процесс миграции со сложных приложений. Она перенесла в облако самое большое приложение, надеясь на то, что вместе с ним мигрирует и большинство процессов, интерфейсов и данных. Однако теория разошлась с практикой – «переезд» в облако состоялся, но работа остановилась.

Вывод: облака – это действительно лучшее, что можно придумать на сегодня. Информация  хранится в облаке и за это кто-то отвечает. Еще лучше, если вы подписали SLA. Но в начале любого проекта вы должны четко поставить цель, описать чего вы хотите от этого проекта, проработать сроки и пути отхода.

История шестая и последняя. О двух департаментах, которые не могут прийти к общему знаменателю

Одно из крупнейших украинских предприятий в 2016 году принимает решение о построении VDI. Есть три решения, три продукта. Нас привлекли как эксперта по одному из направлений по VMware. Путем длительных технических обоснований и 20 исписанных досок, мы смогли доказать, что VDI от VMware – лучшее решение. Заказчик говорит: отлично, будем покупать.  Естественно, кроме лицензии нам надо закупить еще перечень оборудования. То есть вот комплексный проект на 8000 пользователей, на 4 года. Что делаем? Запускаем тендер. Но тут тендерный отдел говорит: подождите, но мы еще и финансисты. А посчитайте нам ROI и ТСO. В итоге на заполнение документации, тендерные и технические специалисты нашей компании потратили 2 недели. 1 из документов требовал описания просчета владения этой системой, в 30 параметрах. Что в итоге? Шел 2017 год – первый тендер не сыгрался. 2018 год – первый тендер не состоялся, второй тендер – не состоялся. Участники приходят, но не работает экономика. 2019 год – через 2 недели у нас подача… Мы пробуем повторно зайти в этот проект.

Но в чем была проблема? Проблема в том, что у нас есть два отлично прописанных бизнес-процесса. Бизнесс-процесс у ИТ, которые действительно провели исследовательскую работу, выбрали решение, написали техзадание и отдали его в тендерный. И есть идеальный бизнес-процесс у тендерного комитета, который по стечению обстоятельств отвечает еще и за экономику предприятия. Кроме помощи в закупке им нужно обосновать экономическую эффективность. И эти два бизнес-процесса настолько вступают в конфликт, что 3 года предприятие не может внедрить технологию, по которой уже было принято решение, которое уже было защищено на наблюдательном совете как решение стратегически необходимое для проекта.

Вывод: устранение несогласованностей между департаментами – одна из очень важных задач, особенно на крупных предприятиях.

P.S. «Золотая середина» – не всегда хорошо, но в случае с ИТ, этого иногда бывает достаточно, чтобы ИТ-подразделение работало успешно.